Un exemple de recours au télétravail : Monaco Telecom Interview de Martin Perronet, Directeur généra

Qui est Monaco Telecom ?

"Monaco Telecom est l’opérateur de téléphonie et le fournisseur d’accès à Internet de la Principauté de Monaco. Nous proposons nos services d’hébergement, de cloud et de connectivité internationale aux entreprises et sommes également présents dans plusieurs pays (Afghanistan, Kosovo, Afrique…)".

Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à développer le télétravail dans votre entreprise ?

La population employée à Monaco Telecom est notamment constituée d’experts, donc de gens qui produisent un travail intellectuel, de création et d’innovation. Ils ont besoin à la fois d’intimité pour se concentrer et à la fois de beaucoup échanger avec leurs collègues.

Il y a également une particularité locale c’est que 90% de nos salariés habitent sur le territoire français et leurs temps de trajet domicile-travail sont souvent très longs.

Notre idée était donc :

• d’apporter plus de confort à nos salariés en limitant les trajets ;

• de préserver des moments pour leur permettre de se concentrer ;

• d’améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ;

• donc d’améliorer leur efficacité au travail ;

• donc améliorer la performance de l’entreprise.

Par conséquent, lorsque la Principauté de Monaco a conclu un accord avec la France sur le télétravail (sur les aspects liés à la pris en charge de la couverture sociale du travailleur frontalier lors qu’il travaille de chez lui), nous avons été volontaires pour tester cette avancée sociale au sein de l’entreprise. Sa mise en place a été précédé de larges échanges avec les représentants du personnel afin que la démarche soit concertée et globale.

Chaque candidature au télétravail est validé avec le manager. Notre choix s’est porté sur un jour télétravaillé par semaine. Ce jour est sur proposition du salarié et le manager veille au bon fonctionnement de son service afin qu’il y ait toujours une présence sur site.

Nous avons également mis en place un environnement de télétravail assez simple, constitué d’un PC portable incluant un soft phone et d’un VPN sécurisé pour le connecter à l’entreprise.

Quelques mois plus tard, une enquête de satisfaction a été réalisée afin de tirer les conclusions de cette première expérience. [Découvrez l’enquête de satisfaction en cliquant sur : xxx]

Aujourd’hui, c’est une cinquantaine de personnes, soit entre 20% et 25% des effectifs de l’entreprise qui bénéficient du télétravail. Et le taux de satisfaction est extrêmement élevé, qu’il s’agisse des managers ou des collaborateurs.

Il existe néanmoins une petite différence de satisfaction entre ces deux populations (les managers étant un tout petit peu plus réticents au télétravail que les collaborateurs). Comment l’expliquez-vous ?

En effet, les quelques managers critiques estiment que le télétravail ne change pas grand-chose pour eux… ce qui était justement un des objectifs recherchés : que le télétravail ne perturbe pas le fonctionnement de l’équipe. Les collaborateurs se vivent comme les principaux bénéficiaires du télétravail qui ne semble pas engendrer de contraintes. Quoiqu’il en soit, le télétravail n’a pas eu d’impact négatif sur l’efficacité au travail.

Quels sont les principaux freins au télétravail que vous avez identifiés ?

Les principaux freins au télétravail l’ont été avant sa mise en place, et ont très largement disparu à la pratique. D’un côté, certains membres de la direction ou de l’environnement direct de l’entreprise pensaient que les salariés travailleraient moins chez eux, de l’autre côté le syndicat estimait au contraire que rien ne limiterait le temps de travail à domicile. Toutes ces craintes se sont avérées totalement injustifiées dans les faits et relèvent surtout du fantasme.

En effet, concernant la première croyance, les employés savent pertinemment qu’ils ont des objectifs à atteindre, et ceux qui ne sont pas autonomes ne peuvent avoir recours au télétravail. Il y a toujours un dialogue entre le manager et le collaborateur avant de prendre la décision de mettre en place le télétravail.

Concernant la seconde croyance, les salariés qui travaillent chez eux organisent mieux leur temps de travail en fonction des contraintes familiales, ce qui leur permet de mieux profiter de leur famille. Ce que nous constatons c’est que le pari de l’autonomie, chez les salariés qui en ont la capacité, paye !

Parmi les freins psychologiques, je me souviens de quelqu’un aux RH qui disait « on ne va pas mettre le jour de télétravail ni le mercredi ni le vendredi, parce que sinon les salariés vont en profiter pour passer du temps avec leurs enfants ou prendre des week-ends de trois jours »

La réalité a démontré que c’était un faux problème. Les travailleurs qui ont souhaité prendre le mercredi l’ont évidemment fait pour être capable de mieux gérer les enfants. Tant mieux ! ça leur permet d’équilibrer leurs contraintes entre vies personnelle et professionnelle et de mieux vivre leur engagement dans l’entreprise. La souplesse et la confiance sont nécessaires.

Dans la pratique du télétravail au quotidien, la seule problématique que j’identifie concerne les salariés qui rechignent à accepter l’organisation de réunions les jours où ils sont en télétravail. Or le télétravail consiste aussi à s’habituer aux outils qui le permettent. La vie collective de l’entreprise ne peut pas s’arrêter parce que le membre d’une équipe est en télétravail. L’utilisation des outils d’accès à distance, des conférences téléphoniques, font partie de l’apprentissage du télétravail qui implique donc d’apprendre aussi à mieux gérer l’organisation, le contenu et la durée des réunions. Quand on est à distance, on est forcément exigeant sur la concision et la précision des débats. In fine, le télétravailleur participe à l’amélioration de l’efficacité des réunions.

Pensez-vous que le télétravail est un modèle adaptable à tout type d’entreprise ? Est-il modélisable ?

Je pense qu’il y a plusieurs modèles envisageables. Le nôtre est celui qui fonctionne pour une société avec une part importante de travail intellectuel. Il est limité à un jour par semaine, ce qui peut paraître peu mais nous n’irons pas au-delà pour l’instant. La part de travail collectif reste en effet prépondérante. D’autres sociétés très tournées vers l’international pratiquent un télétravail beaucoup plus généralisé, notamment pour les fonctions commerciales et de supports à leurs clients. J’ai rencontré un chef d’entreprise français qui a bâti un modèle de centres d’appels autour du télétravail, avec des collaborateurs qui travaillent de chez eux les 2/3 du temps.

En tant que chef d’entreprise ayant mis en œuvre le télétravail, quels conseils donneriez-vous au législateur ?

Attention à ne pas imposer trop de contraintes au recours au télétravail, car cela pourrait s’avérer contre-productif. L’expérience démontre que les freins au télétravail relèvent davantage du fantasme que de la réalité. Il faut donc faire le plus simple possible, et ne prendre de dispositions limitatives que pour résoudre des problèmes avérés par des études qui pointeraient de réelles déviances engendrées par le télétravail. Le but du télétravail c’est d’apporter de la souplesse pour le salarié et, donc, de la qualité de vie, qui se répercute positivement sur ses résultats au sein de l’entreprise.